Los “ascensos por méritos técnicos” y cómo éstos están debilitando las empresas

11 diciembre 2016

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Descubro en este artículo el Principio de Peter, según el cual, por cada ascenso profesional que recibimos nos volvemos más incompetentes.  Por supuesto, tal aseveración comporta un generalización que debe, por definición, ser inexacta e injusta en muchos casos. Pero no deja de poner el acento sobre un aspecto que, a criterio de quien escribe, viene dinamitando las estrategias de ascensos en muchas empresas.

Se trata del “ascenso por méritos” que es, por norma general, el que más suele darse en la mayor parte de sectores. Es aquel que gratifica con un ascenso al profesional que, llevando mucho tiempo desempeñando una labor técnica específica, ahora pasa a ser el jefe o coordinador del resto de técnicos que, hasta ahora, estaban a su mismo nivel jerárquico. Es por tanto, un premio a la constancia, al buen hacer técnico, al know-how y, también, al haber encajado en la cultura de la empresa. Hasta aquí, todo correcto.

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Lo que ocurre es que en toda esa retahila de valores que catapultan el ascenso faltan algunos que son los que, en realidad, pueden convertir en útil a ese profesional en su nuevo cargo. Lo que ocurre en la mayor parte de los casos es que alguien que es bueno técnicamente, que se sabe al dedillo el trabajo a hacer en “la trinchera”, que  puede hacerlo con los ojos cerrados (por no hablar de que puede ser un buen ejemplo o, incluso, un mentor para los nuevos técnicos que entran en la empresa) pasa a tener que liderar, dirigir, gestionar ese grupo de técnicos del que formaba parte hasta ahora. Y nadie parece querer valorar si este profesional tiene las habilidades para hacer eso.

Porque un buen técnico es eso, un buen técnico. Pero la experiencia y especialización no le confiere la habilidad de llevar a un equipo de técnicos. Sería como decir que cualquier jugador de futbol puede entrenar a un equipo. Algunos podrán, pero la inmensa mayoría no cuentan con las habilidades para hacerlo. Lo que nos encontramos, entonces, es un un “nuevo” jefe de un equipo que, por un lado, es mucho mejor técnicamente que cualquiera de sus empleados, lo cual le lleva en muchas ocasiones a no delegar el trabajo, pues cree/sabe que nadie sabe hacerlo mejor que él. Esta conducta provoca, en un plazo corto de tiempo, que la cantidad de trabajo se le acumule: ya no solo tiene que liderar, gestionar, coordinar, sino que, además, tiene que ejecutar las tareas técnicas que no delega a su equipo. Y como que todavía no tiene confianza en sus dotes de liderazgo y gestión de equipos, prioriza la ejecución de esas tareas técnicas en vez de las que de verdad debería estar haciendo (coordinar, decidir, distribuir trabajo, motivar, comunicar, etc.).

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Lo que conseguimos, al final, es:

a) Un técnico muy bueno que ahora ya no hace tanto trabajo técnico (hemos perdido a un buen técnico para ganar un mal jefe).

b) Un jefe de equipo que lo pasa mal porque no tiene las habilidades para dirigir y acaba recluyéndose tras el trabajo que sabe hacer (el técnico), dejando de lado sus nuevas responsabilidades y cometidos.

c) Un técnico con una responsabilidad y un sueldo mayor que los demás pero que, en definitiva, acaba haciendo lo mismo de antes: trabajo técnico.

Conseguimos algo más, de rebote: un profesional frustrado, quemado por su propia falta de habilidades para el puesto, que acaba pagándolo con su equipo de técnicos, propagando el incendio y el mal ambiente. Y ahora, imagine lo que debe suponer para las empresas si una enorme cantidad de los ascensos son de este tipo. ¿Qué tipo de liderazgo intermedio y superior está dirigiéndolas? ¿Qué futuro les espera?

Sin duda, hay buenos técnicos que destacan por poseer habilidades que les pueden ser útiles en la dirección de equipos. Pero para los que no, tal vez fuera mejor dejarlos en su sitio (si tiene usted un buen técnico, ¿por qué presdindir de él ascendiéndole a un estrato jerárquico menos técnico?) o, en su defecto, formarles para que puedan aprender a liderar equipos, tarea árdua y compleja que no solamente es difícil de llevar a cabo sino que desgasta a quien no está preparado para ella.


Marc Ambit – Consultor y formador

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