Los peligros de la flexibilidad laboral

17 Octubre 2017

Entrevista sobre flexibilidad laboral al Dr. Finn Janning, profesor asociado del Grado en Negocios Internacionales de la escuela de negocios TBS Barcelona, para el periódico Expansión:

 

¿Por qué la flexibilidad y el “salario emocional” están tan de moda en las empresas?

Para empezar, para muchos puestos de trabajo, no hay distinción entre la vida privada y la profesional. Hoy en día nuestro trabajo constituye nuestra identidad, nuestro estilo de vida. El trabajo ya no es algo que tenemos de 9h a 18h, sino algo que hacemos, todo el tiempo.

En segundo lugar, todo se ha individualizado más; por lo tanto, las compañías intentan acomodarse tanto a las necesidades profesionales como personales de su plantilla.

¿Algunos ejemplos que te vengan a la mente?

La lista es larga y crece. Las empresas proporcionan servicios de gimnasio, club de vídeo, paseo de perros, limpieza, alimentación, meditación, etc. Básicamente la compañía organiza “tu” vida de manera que “tú” no puedes permitirte dejarla. De forma similar a cómo Henry Ford aumentó el salario de sus trabajadores para crear lealtad pero también para controlarlos (ya no podían permitirse el irse).

¿Qué medidas diferentes y originales de flexibilidad se están tomando en las empresas?

La flexibilidad siempre va en los dos sentidos. Se aplica tanto a los trabajadores como a la compañía. Horario y lugar son dos áreas donde la flexibilidad está presente, pero también en bonus, salario, contratos, etc. No obstante, ofrecer demasiada flexibilidad es también una señal de inseguridad. Si tienes una oferta de trabajo realmente interesante, entonces ésta hablará por sí misma.

El teletrabajo pasó una etapa de auge y luego muchas empresas como Yahoo! o IBM les ‘obligaron’ a volver a la oficina. ¿En qué fase está ahora mismo?

Estamos en una fase más madura en la que el “teletrabajo” no tiene nada de extraordinario. Ahora se usa o se practica donde tiene sentido.

¿Realmente se trabaja más al teletrabajar?

Al principio sí. Muchos trabajadores tenían miedo que sus compañeros pensaran que trabajar desde casa era como un día libre, y por lo tanto trabajaban el doble de duro. Por esta razón, muchos sufrían estrés. Ahora, como he mencionado, el “teletrabajo” ha alcanzado un nivel más maduro.

Tiene sentido trabajar desde casa para alejarse del constante flujo de información, cosa que se necesita para poder pensar. Al mismo tiempo, a muchas personas les gusta el elemento social que constituye el trabajo también, y por lo tanto hay un límite a cuán de atractivo puede ser el trabajar desde casa.

¿Qué opina de la desconexión digital?

Creo que es una buena idea; es necesario. La información no es conocimiento, ya que el conocimiento, así como la creatividad y la motivación, requieren un lugar donde puedas prestar atención, reflexionar, analizar. Estar conectado no te hace más inteligente, así como la electricidad nos hizo más inteligentes. Son sólo herramientas que tendrían que ser usadas con juicio.

Ya existe en algunas compañías una figura llamada “Director de felicidad”. ¿Son los altos mandos conscientes de la necesidad de crear un buen ambiente?

Con la influencia creciente de la psicología positiva y el mindfulness en el mundo de los negocios, muchas compañías son conscientes de cómo la cultura de la empresa afecta a los trabajadores.

El riesgo está por supuesto en que todo se vuelva superfluo, como cuando todos los problemas se reducen a retos y objetivos de aprendizaje, porque a veces tomar una decisión no es una “win-win situation”. Demasiada positividad hace que la organización sea demasiado blanda como para producir nuevas ideas o pensamientos.

¿Cómo aplican los directivos las medidas de flexibilidad en sus empresas?

Muchas medidas de flexibilidad son solo ornamentales. Los directivos usan estas medidas de forma estratégica, porque suena positivo, y hoy vivimos en una sociedad positiva. Aun así, el problema es que nos ciega ante qué es realmente la vida y el trabajo.

Por ejemplo, si no te gusta tu trabajo o tú equipo, entonces da igual si te dan una semana más o menos de vacaciones. Por el otro lado, si te gusta identificarte con lo que haces, entonces lo haces independientemente de cuándo o dónde estés. Mucha gente (a quienes les gusta y saben lo que hacen) también saben cómo organizar sus propios recursos.

¿Se puede convencer a los demás sin dar ejemplo o un CEO tiene un rol distinto y por tanto no debe beneficiarse de estas medidas?

Para muchos trabajadores es en realidad más liberador no tener nada de esta flexibilidad, porque la flexibilidad que tenemos en realidad hace a la mayoría de la gente menos flexible. Vivimos en un mundo donde constantemente tenemos que actuar o conseguir algo (muy a menudo de una forma positiva y sonriente) y aun así presumimos de ser libres, aunque en realidad nos explotamos a nosotros mismos voluntariamente hasta que colapsamos.

¿Un consejo para futuros profesionales?

Pienso que de cara al futuro a los líderes empresariales les debería preocupar más si sus trabajadores creen realmente que lo que hacen es importante, en vez de simplemente seguir las normas de la sociedad. La flexibilidad suena muy positiva, pero es controladora a menos que reflexiones, por ejemplo, sobre en qué eres flexible y cuán flexible eres.

A veces puede ser bueno recordar la historia de Melville sobre Bartleby que decía “prefiero que no”. Por ejemplo, prefiero no ser flexible en cuanto a la calidad de mi trabajo, o la cantidad de tiempo que dedicaré a mis pacientes, o sobre cómo interactuaré con mis compañeros de trabajo, o con cómo y con qué voy a hacer mi trabajo.

 

Podéis consultar el artículo resultante “Cuando la flexibilidad en el trabajo empieza por el CEO” en Expansión.

 

Compartir

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *